성장하는 유튜버라면 누구나 구독자 수가 늘고, 댓글이 늘어나는 기쁨을 아실 겁니다. 하지만 모든 일이 그렇듯 언젠가는 컨텐츠의 경쟁력이 떨어지게 되고, 채널의 인기에도 정체기가 오게 됩니다. 이때 올바른 대처를 하지 않으시면 기존의 인기를 유지하지도 못하고 순식간에 시청자들의 뇌리에서 잊힐 수도 있습니다. 유튜브는 완전경쟁시장이니까요.

그렇다면 우리는 유튜브 채널의 정체기를 어떻게 극복해야 할까요? 여기에는 여러 가지 전략이 필요한데, 우선 기존의 구독자층을 지키는 방어적 전략과 새로운 구독자층을 유입시키는 공격적 전략이 있습니다. 이 두 가지 전략의 적절한 조화를 통해 컨텐츠의 질을 올리셔야만 유튜브 시장에서 생존하실 수 있습니다.

방어 전략: 기존의 팬층을 지키는 방법

여러분이 신생 유튜버가 아니라면, 기존의 팬층이 어느 정도 있을 것입니다. 이들은 여러분의 컨텐츠를 좋아하거나, 여러분을 좋아해서 팬층으로 유입되었다는 사실을 명심하셔야 합니다. 따라서, 기존의 컨텐츠 중 인기가 많았던 영상들의 특징을 분석하는 것이 중요합니다.

하지만 무작정 조회수가 높은 영상을 분석한다면 큰 함정에 빠질 수 있습니다. 조회수가 높은 영상은 단순히 많이 시청된 영상이고, 구독자들이 진짜 좋아하는 컨텐츠가 아닐 수도 있다는 점이 핵심입니다. 예를 들어 자극적인 타이틀로 많은 구독자를 끌어모은 영상이 있다면, 이는 조회수도 매우 높고, 구독 전환률도 높겠지만, 기존 구독자가 좋아할 만한 컨텐츠는 아닌 셈이죠.

이때 댓글의 내용을 분석하는 게 큰 도움이 될 수 있습니다. 기존의 영상들에 달린 댓글의 내용을 통해 대다수의 구독자층이 원하는 컨텐츠를 파악하고, 이러한 컨텐츠를 주기적으로 업로드하신다면 기존의 팬층을 지키는 것은 크게 어렵지 않을 것입니다.

공격 전략: 새로운 팬층을 만드는 방법

기존의 구독자층을 잡아두는 데 성공하셨다면 이제 공격을 통해 새로운 팬층을 만드는 일만 남았습니다. 새로운 팬층을 만드는 원리는 사실 생각보다 간단합니다. 여러분이 누군가를 좋아하게 된 계기를 생각해보세요. 일단 어떤 사건을 통해 그 사람에 대한 관심이 생기고, 그 관심에 의해서 점점 이끌리다가 좋아하게 되셨을 겁니다. 유튜브 시장에서의 팬층 유입도 똑같은 원리로 이루어집니다. 따라서 수단과 방법을 가리지 않고 어떻게든 관심을 받으셔야 합니다.

여기에 가장 효과적인 도구는 자극적인 제목과 썸네일, 그리고 논란의 여지가 많은 영상 내용입니다. 하지만 이는 양날의 검이라는 점을 명심하셔야 합니다. 잘못 휘둘렀다가는 애써 방어해놓은 기존 구독자층마저 무너질 수도 있으니까요. 따라서 이 무기를 활용하실 때는 다음의 3가지를 반드시 지키셔야 합니다.

- 본인이 아주 잘 알고 있는 분야의 주제일 것

- 본인의 확실한 견해가 합리적인 근거를 통해 전개될 것

- 기존의 채널 색깔과 비슷한 견해를 주장할 것

이 3가지의 원칙만 지키신다면, 여러분은 단순히 관심을 받고 싶은 유튜버가 아니라 사회 문제, 또는 특정 분야의 고질적인 문제에 대해 확고한 신념을 갖고 있는 액티비스트의 이미지를 만드실 수 있을 겁니다. 물론 그 과정에서 구독자층이 성장하는 건 당연하고요. 

위 두 가지 전략으로 뭔가 부족하다면?

앞서 영상의 댓글 내용을 파악해서 방어 전략을 구축하라고 말씀드렸습니다. 이는 시청자들이 본인의 생각을 댓글에 있는 그대로 드러내기 때문입니다. 물론 이 점을 다른 시청자들도 알고 있기에, 댓글에 여러분의 채널에 대한 긍정적인 내용이 많다면 영상 시청자가 구독자로 전환되는 비율은 압도적으로 높아질 것입니다.

위에 언급드린 공격 전략을 쓰기에 너무 리스크가 크다고 생각되시거나, 전업 유투버가 아니라 기존 컨텐츠를 만드는데도 시간이 빠듯하시다면 유료 서비스를 이용하시는 것을 추천드립니다. 유튜브는 이제 취미생활이 아니라 사업의 영역으로 바뀌었습니다. 사업을 확장할 때 직원을 채용하는 것은 너무나 당연한 팩트죠. 따라서 여러분의 채널을 확장하기 위해 전문가의 마케팅 서비스를 이용하는 것에 대해 거부감을 가지실 필요가 없습니다. 이미 전문 회사까지 생겨났을 정도로 많은 유튜버들이 이용하고 있다는 점도 무시할 수 없고요.

흔히 바이럴 마케팅이라고 부르는, 댓글에 긍정적인 내용을 적어 채널의 인기도를 높이는 마케팅 방식이 있습니다. 당연히 한 사람의 계정 수에는 한계가 있으니 이를 직접 하기에는 무리가 있죠. 합리적인 가격에 유튜버에게 딱 맞는 서비스를 제공하는 업체가 있어 링크 걸어두겠습니다. 전화 상담에는 돈이 들지 않으니 부담갖지 마시고 상담 받아보시는 걸 추천드립니다. :)

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이번 글도 여러분께 도움이 되었으면 좋겠습니다. 그럼 다음 글에서 찾아뵙도록 하겠습니다. 좋은 하루 되세요!

'사업 능력'도 선천적인 걸까

성공적인 창업. 수많은 이들이 꿈꾸지만, 소수만이 이뤄내는 게 우리의 현실입니다. 성공의 관문을 통과하는 이들이 적은 만큼 통과한 개개인의 입장에서는 더 많은 걸 얻을 수 있지만, 그렇지 못한 이들에게는 아무것도 돌아가지 않죠.

사업가들은 이를 알고, 실패하지 않으려 애쓴다는 사실은 우리 모두 잘 알고 있는데요. 하지만 왜 성공하려는 노력의 양은 같아도 이뤄내는 성과의 양은 다른 걸까요. 과연 '사업 능력'도 선천적인 재능에 의해 좌우되는 걸까요? 오늘 이 주제에 대해 심층적으로 파보도록 하겠습니다.

'사업 능력'은 무엇이며, 어떤 능력인가

'사업 능력'이라는 게 따로 있을까요? 성공한 사업가들을 분석해보면, 학력, 연령, 성별, 사업하기 전 직종 등 모든 요소들이 하늘과 땅 차이로 다양합니다. 얼핏 보면 그런 능력을 측정할 수 없어 보이는데요. 사업 능력에 대한 정의를 다시 한다면 그 측정은 주관적으로나마 가능해집니다.

이제부터 정의해봅시다. 사업이란 대다수의 고객, 즉 시장의 문제를 해결해주는 데서 시작합니다. 엘론 머스크는 온라인 결제를 편리하게 해줬고, 스티브 잡스는 여러 기기를 갖고 다녀야 하는 불편함을 없애주었죠. 하지만 여기서 끝은 아닙니다. 사업을 하며 발생하는 여러 문제들에 대한 다양한 대처법을 생각해내고, 회사가 겪을 수 있는 문제에 대한 해결책을 제시해야 하죠.

따라서 '사업 능력'이란, 문제 해결 능력이라고 볼 수 있겠습니다. 고객의 문제부터 회사의 문제까지 해결해야 하는 게 바로 사업가니까요. 여기서 말하는 문제란, '1+2'와 같이 정형화되고 정답이 있는 문제가 아니라, 다양한 원인으로 발생하여 다양한 해결책이 필요한 문제입니다. 즉, 생각이 열려있고, 창의적이면서 효과적일수록 사업 능력이 뛰어나다고 할 수 있겠네요.

불가능한 일은 존재한다

여러분도 잘 아시죠? 사람이 맨몸으로 하늘을 안정적으로 날아다닐 수 없듯이 말입니다. 아무리 뛰어난 사업가가 CEO로 부임한다고 해도 살려낼 수 없는 사업이란 건 분명히 존재합니다. 사업 모델 자체를 바꿔버린다면 회생이 가능하겠지만, 그건 폐업하고 새로 창업하는 것과 다를 게 뭔가요. 굳이 따지자면 브랜드네임 유지...? (근데 브랜드가 좋았으면 안 망했겠지)

따라서 '나는 자신이 있으니 맨몸으로 하늘을 날아보자'며 비행기에서 뛰어내리면 죽는다는 걸 우리 모두 명심해야 합니다. 사업은 능력이 좋다고 무조건 되는 게 아니니까요. 운이 좋지 않은 분들께는 죄송하지만, 사업을 할 때는 운이라는 요소 역시 중요합니다. 다만 다른 건 다 부족하고 운만 좋은 사업가는 그 행운이 소진되기 전에 지분을 모두 처분하고 나와야 하지만, 그게 본인의 능력이라고 착각하다가 그만 망하죠. 정리해보자면 사업은 65% 능력, 35% 운입니다.

여기서 말하는 능력이란, 창업을 할 때의 비전을 얼마나 잘 설정하는지, 사업 모델을 어떻게 잡는지, 시장을 얼마나 잘 이해하는지, 문제점을 얼마나 잘 해결하는지 등이 있습니다. 그리고 운은 말 그대로 운이죠. 이건 당신이 어떻게 할 수 있는 게 아니니 굳이 운 좋은 타이밍을 잡으려 노력하지 마세요. 헛수고입니다.

그래서 사업은 선천적인 능력인가?

아닙니다. 더 정확히 말하자면 65% 틀리고, 35% 맞는 주장이죠. 운은 선천적이라고 봐도 무방하니까요. 하지만 후천적이라고 해도 그 65%의 사업 능력은 쉽게 얻을 수 있는 게 아닙니다. 어릴 때 어떤 성향의 가정에서 자랐는지, 어떤 친구들과 어울렸는지는 당신의 힘으로 바꿀 수 없는 요소들이니까요. 이런 요소들은 훗날(지금) 당신의 성격 중 큰 비중을 차지하게 됩니다.

그러나 바꿀 수는 있습니다. 당신의 성격 말이예요. 성질이 급한 사람이 참는 법을 깨닫고, 그 성질을 죽일 의지가 있다면 조급함을 내려놓을 수 있듯이 말이죠. 또 큰 충격을 받은 사람도 성격이 한 순간에 바뀌어버릴 수 있다는 걸 잘 아실 겁니다.

성격 외에도 여러 요소들이 사업적인 능력을 결정짓지만, 무엇보다 중요한 건 모두 당신이 새로운 경험을 통해 바꿀 수 있는 요소들이라는 것입니다. 그래서 사업가들은 '일단 창업하라'고 주장하는 것이죠. 성공 경험은 더 큰 성공의 씨앗이 되고, 실패 경험은 앞으로의 같은 실패를 막는 보호막이 되니까요.

결국 구매할지 말지는 고객이 결정한다

고객. 모든 사업에서의 갑은 언제나 고객입니다. 마케팅을 통해 고객이 구매할 '확률'을 높일 수는 있습니다. 또 현장에서 영업을 해서 고객의 마음을 '자극' 할 수도 있죠. 친분을 이용해 고객에게 심리적인 압박감, 즉 '부담'을 줄 수도 있습니다. 그러나 결국 지갑을 열지 말지는 고객의 결정입니다.

그런데 가끔씩 고객에 집중하지 않는 회사들을 찾아볼 수도 있는데요. 이들은 고객에게 집중하고 세세하게 신경쓰는 경쟁사에 밀릴 수밖에 없습니다. 오늘은 '고객의 중요성'에 대해서 알아보도록 하죠.

사업은 '역량 + 시장'으로 이루어진다

둘 다 있어야만 성공할 수 있습니다. 역량은 사업가 본인과 동업자들의 내적인 요소이며, 시장은 소비자들이 모인 외적인 요소죠. 역량만 있다면 제품이 팔릴 수 없으며, 시장만 있다면 팔 제품이 없는 셈입니다.

예를 들어 당신이 정말로 맛있는 바퀴벌레튀김을 할 수 있다고 칩시다. 그런데 시장은 그걸 원하는지요? 절대로 원하지 않습니다. 아니, 혐오합니다. 역량은 뛰어나지만, 시장이 없을 때 이런 일이 벌어지겠죠. 또 새로운 검색엔진의 필요성을 느껴 만들었지만, 검색의 질이 너무나 떨어지는 경우는 어떨까요? 이는 시장은 정확히 공략했지만, 역량이 부족한 경우입니다.

자동차 회사에서 만드는 컨셉트 카를 보시면 더 쉽게 이해가 가능합니다. 컨셉트 카를 실제로 사는 사람은 없죠. 설령 사고 싶다고 해도 제조사에서 팔지 않습니다. 그 이유는 팔기 위해서가 아니라 '우린 이걸 만들 수 있는 기술력을 갖고 있다'를 보여주기 위해서 만들었기 때문이죠.

그런 컨셉트 카들을 만들어서 팔면, 도대체 누가 그걸 살까요?

누군가는 당신의 고객이듯이 당신도 누군가의 고객이다

당신도 누군가의 고객입니다. 지금은 제 블로그에 있으니 제 고객이고, 전 티스토리에서 블로그를 운영하니 티스토리의 고객이겠네요. 저도 블로그를 하며 늘 티스토리에게 불편한 점, 지적하고 싶은 점이 있습니다. 당신도 그런 게 있을 것입니다.

사업은 그런 불편함을 해소해 줄 수 있어야 합니다. 애플은 전자기기가 너무 많다는 불편함을 스마트폰으로 해소하였고, SpaceX는 민간 우주 산업이 아예 없다는 불편함을 해소했죠. 사업가들은 이런 걸 진정한 혁신이라고 부릅니다. 다시 한 번 말하지만, 당신도 고객입니다. 따라서 당신이 불편한 건 너도 나도 불편할 확률이 매우 높죠.

어떤 회사를 좋아하는 이유는 사람마다 쉽게 엇갈립니다. 다들 취향이 제각각이기 때문이죠. 그러나 인간의 좋지 않는 감정을 자극하는 요소들은 다들 비슷비슷합니다. 따라서 그 회사를 싫어하는 이유는 겹칠 때가 많습니다. 이건 경험으로도 아실 텐데요.

당신은 당신의 첫 고객입니다. 상품을 만들기 전에, 나 자신에게 팔아보세요. 사업을 하기 전에, 나 자신을 고객의 입장, 투자자의 입장에 세워보세요. 그렇게 하신다면, 아무것도 못 하고 망하는 일은 없을 것입니다.

고객이 좋아하는 회사는 경쟁사를 이긴다

그 이유는 간단합니다. 고객이 더 좋아하기 때문이죠. 어떤 회사를 고객들이 좋아하려면 그 회사의 매력이 있어야 하는데요. 회사의 매력으로는 '브랜드 이미지'가 대표적입니다. 우리가 왜 'UNIQLO' 하면 저가 브랜드를 떠올리고, 'GUCCI' 하면 명품 브랜드를 떠올릴까요?

유니클로는 저가의 옷을 찾는 이들에게, 구찌는 사치스런 옷을 찾는 이들에게 각각 어필하죠. 그런데 사실 둘의 공통점도 몇 가지 있습니다.

우선, 매장이 매우 깔끔합니다. 구찌는 명품샵이니 당연히(...) 그렇고, 유니클로는 저가샵인데도 불구하고 통로를 넓게 만들어서 작은 매장이어도 작게 느껴지지 않습니다. 또 대부분의 유니클로 매장은 큰 편이고요. 그리고, 양쪽 브랜드 모두 품질 관리를 잘 합니다. 이번에도 역시 구찌는 명품 브랜드니 당연한 거고, 유니클로는 명품이 아닌 저가 브랜드임에도 뛰어난 퀄리티를 자랑하죠. 결과적으로 이런 요소들이 '옷 가게'를 찾는 고객에게 어필할 수 있는 매력 포인트인 셈입니다.

또 옷의 경우는 딱히 그런 게 없지만, 다른 업계의 경우는 브랜드 신뢰도 또한 매우 중요한 부분이죠. 삼성의 갤 노트 7 사건 이후로 잃어버린 신뢰도를 회복하기 위해서 정말 역대급의 광고를 미친듯이 했습니다. 당시의 TV 광고 10개 중 2~3개는 삼성 광고였던 걸로 기억합니다.

'손님이 왕이다'라는 기초적인 마인드를 갖고 이런 구체적인 사례를 바탕으로 공부하신다면 충분히 능력있는 사업가가 되실 수 있습니다. 그럼 파이팅하세요!

사람 문제는 원래 골치 아프다

인간. 이 동물에겐 여러 가지 방면으로 서로의 의견이 엇갈리는 게 일상이죠. 게다가 이들은 게으르며, 보상 없이는 절대로 움직이지 않습니다. 이것만으로도 골치 아프지만, 현실에서는 여기에 직원-CEO 관계까지 더해지니 머리가 아플 수밖에 없겠죠.

오늘은 CEO, 즉 갑의 입장에서 사람 문제를 다루는 방법에 대해 알아보도록 하겠습니다. 성공한 사업가들이 늘 사람이 중요하다고 말하는 만큼 사업적인 성공을 원하신다면 꼭 알아두시기 바랍니다.

갑질은 서로와의 관계를 망쳐 놓는다

갑질. 인간의 본성 중 하나인 욕심이 극대화되어 을에게 표출되는 현상이죠. 그러나 칭찬을 싫어하는 사람이 없듯이 무시 당하는 걸 좋아하는 사람 또한 없다는 걸 여러분도 잘 아실 텐데요. 따라서 결국 갑질은 갑과 을 사이의 관계를 망쳐놓게 됩니다.

선진국 대기업들은 왜 수평적인 기업 문화를 만들려고 노력할까요? 수직적인 관계보다 수평적인 관계가 더 효율적이기 때문입니다. 대등한 관계에서는 불필요한 위계질서 갈등이 없어지니 '갑질'문제 없이 업무에만 집중할 수 있죠. 결국 이는 기업에 더 많은 수익을 가져다줍니다.

그리고 기업의 수익은 곧 당신의 수익이 되죠. 따라서 기업인의 입장에서는 수평적인 기업 문화를 조성하는 게 무조건 이득인 셈입니다. 바꿔 말하자면 이렇습니다.

수직적인 기업 문화는 업무 효율을 방해하고 불필요한 위계질서 갈등을 유발하며, '갑질'이 나타날 수 있는 환경을 제공하는 것과 다를 게 없습니다. 나름의 장점은 있겠지만, 수평적 기업 문화를 조성하는 경쟁사와 비교해보시면 알게 될 겁니다. 수직적인 기업은 결국 수평적인 기업에 밀릴 수밖에 없다는 걸 말이죠.

아무리 조그만 일이어도 보상을 해주자

보상. 사람 문제를 해결하는 데 가장 효과적인 도구이자, 사람을 움직이게 하는 원동력입니다. 직장인에게 이 보상은 월급이며, 투자자에게 이 보상은 수익금 지급이죠. 갑질과 마찬가지로 이는 인간의 본능에서 유래된 현상인 만큼 충분한 보상이 주어졌을 때의 업무 효율은 장난이 아니라는 걸 여러분도 잘 아실 텐데요.

하지만 이 보상은 어디까지나 '받는 사람'의 입장에서 좋은 보상이어야 합니다. 당신의 고객들도 좋은 상품이 아니면 사지 않는 것과 같은 이치인데요. 직원의 대부분이 충분한 보상을 받고 있지 않다고 생각하는 회사는 언제나 낮은 효율로 업무를 볼 수 밖에 없습니다. 제가 당신에게 1,000원을 줄 테니 집에 놓고 온 이어폰 좀 가져다달라고 하면 하실 건가요.

휴가를 떠나기 전 마지막 날에 아마 당신은 최대의 업무 효율을 보일 텐데요. 하루만 버티면 '휴가'라는 아주 큰 보상이 기다리고 있기 때문이죠. CEO인 당신은 직원들에게 매일 매일을 이런 날로 만들어 주셔야 합니다. 최고의 업무 효율을 원하신다면요.

그 시작은 작은 일에서부터 하실 수 있습니다. 우선 야근을 최소화하고, 만약 하게 된다면 야근 수당을 지급하셔야 합니다. 야근은 양날의 검이라는 사실을 항상 기억하셔야 하겠습니다. 하면 할수록 지금 당장의 성과는 늘겠지만, 앞으로 1주일 간의 업무 효율, 즉 직원들의 컨디션을 떨어뜨리는 셈이니까요.

언제나 기억하자. 결국 당신도 사람이다

그러니 리더가 되십시오. 보스와 리더는 여러 가지 차이점이 있겠지만, 가장 눈에 띄는 건 바로 이겁니다. 보스는 하기 싫은 일을 부하 직원(들)에게 시키는 반면, 리더는 '같이 하자'며 자신이 먼저 나서서 처리하죠. 때문에 보스는 존중을 받지 못하니 이를 강요하게 되지만, 리더는 강요하지 않아도 존중을 받게 되는 것입니다.

당신과 직원들 모두 사람입니다. 그리고 같은 사회에 있는 사람들로서는 대부분이 하기 싫은 일이 있을 것이며, 이는 누군가는 해야 사회가 돌아가는 일인 경우가 많습니다. 이럴 경우 리더가 나서주지 않는다면 아무도 먼저 나서지 않겠죠.

예를 들어 '바닥에 흘린 커피를 치우는 일'을 해야 한는데, 회사에 고용된 청소 인력이 없다고 칩시다. 그렇다면 이 기피 대상인 일은 다른 직원들 중 누군가는 해야 하는 일인데요. 이때 리더가 먼저 나서서 치운다면 직원들도 이 일에 어떻게든 동참합니다. 그러나 리더를 포함에 그 누구도 하지 않는다면 먼저 치울 사람이 있을까요?

사람을 관리하는 건 당신의 생각보다 간단합니다. 당신에게 좋은 건 상대방도 좋아할 가능성이 크며, 싫어하는 것에도 이는 마찬가지라는 건 우리의 기본적인 상식이죠. 때로는 전문적인 지식보다 상식이 더 효과적일 때도 있습니다.

놓쳐서는 안되는 요소, '지속 가능성'

영업. 이 단어를 봤을 때 가장 먼저 생각나는 건 무엇인가요? 내가 영업사원이라면 내 직업이나 직장이 떠오를 것이고, 최근에 뭔가를 사기 위해 영업사원과 대면한 적이 있다면 그 사람이 떠오를 수 있겠죠. 저 같은 경우는 '보험'이 떠오르는데요.

보험 영업직에 대한 우리의 이미지는 너무나 부정적입니다. 이들의 말을 그대로 믿는 사람들은 거의 없다고 봐도 될 정도로 말이죠. 이 업계에 대한 인식은 왜 이렇게 부정적이며, 이들이 놓치고 있는 요소는 무엇일까요? 오늘 한 번 알아보도록 하겠습니다.

고객에 대한 보험 업계의 인식

리더. 그룹의 운전대를 잡고 있는 만큼 그 그룹의 성패를 가를 수 있는 중요한 위치인데요. 뛰어난 리더 밑에는 뛰어난 인재가 몰리는 반면, 무능항 리더 밑에는 똑같이 무능한 인재만 모이기 마련입니다. 보험(영업) 업계가 바로 후자의 상황이죠.

아무리 뛰어난 영업사원이라도 상품 자체가 매력적이지 않으면 생존을 위해 과장, 허위 영업을 할 수밖에 없습니다. 그리고 영업 쪽에서 이렇게 잘 팔아주니 보험을 기획하는 팀에서는 약관을 더 복잡하게 쓰고, 비용도 더 복잡하게 표기하는 것이죠. 이게 반복되다보니 오늘날의 보험(영업) 업계가 탄생한 겁니다.

아무래도 보험(영업) 생태계가 그런 모습이다 보니 회사들도 거기에 맞출 수 밖에 없겠죠. 그러니 자연스레 이 모든 걸 알 리 없는 고객을 무시하게 되는 것이며, 어거지로 영업을 해가며 수수료를 뜯어가는 존재로 생각하게 됩니다.

물론 합리적으로 영업하는 설계사들도 있겠지만, 위의 부류에 비해서 너무나 소수인 관계로 찾아보기가 매우 힘듭니다. 따라서 보험 영업직원에 대한 이미지는 점점 실추되는 것이죠. 요즘 들어 조금 나아지려는 기미가 보이긴 합니다만, 여전히 허위 영업은 계속되고 있는 게 우리의 현실입니다.

저런 식의 영업은 지속 가능하지 않다

지속 가능성. 사업을 할 때도, 영업을 할 때도 중요한 요소인데요. 이게 없는 사업은 한 번의 사이클을 거친 뒤 폐업해야 하며, 이게 없는 영업에서는 한 고객 당 뽑아낼 수 있는 커미션이 심각하게 제한되죠.

하지만 보험(영업) 업계는 수십년간 지속되어 왔으니 지속 가능한 사업이 아니냐고 생각하시는 분들도 많이 계실 겁니다. 물론 보험사들에게는 지속 가능합니다. 그러나 프리랜서 영업직의 입장에서는 그렇지 않죠. 보험사에서 영업직원에게 가장 먼저 권하는 건 지인 영업이라고 합니다. 평생 보험 가입시키고도 남을 만큼 지인이 많은 사람, 보신 적 있나요?

그리고 지인들의 명의로 모두 영업을 마쳤으면 이제 안면식도 없는 사람들한테 영업을 해야 하는 셈인데, 여기서 포기하는 설계사들이 굉장히 많습니다. 애초에 작정하고 보험 영업으로 뛰어든 분들은 지인 영업부터 시작하지 않으니까요. '지속 가능성'이 없기 때문이죠.

다른 업계에서도 마찬가지입니다. 지속 불가능한 사업, 영업에 뛰어든 사업가, 투자자, 영업직원들은 언젠가 선택을 하게 됩니다. 업계를 떠나거나, 아니면 지속 가능하도록 방향을 바꿔야죠.

사업은 '매출 - 비용 = 이익'이 아니다

그렇게 간단하지 않습니다. 수치상으로 저렇게 나타낸 건 성과를 객관적으로 표현하기 위해 만들어진 것이지 저 식에 다른 변수들을 끼워맞추라고 간단하게 나타내는 게 아닙니다.

따라서 운송 비용을 100원 줄이는데도, 올리는데도 이 선택이 불러올 파급효과까지 계산하여 실행하여야만 합니다. 그렇지 않고 막무가내로 비용을 줄이거나 공격적인 마케팅을 하면 자칫 사업의 지속 가능성이 깨져버릴 수도 있다는 걸 항상 염두에 두셔야 합니다. 특히 당신이 CEO라면 말이죠.

사업이라는 게 그리 간단하다면 세계적으로 높은 교육율을 자랑하는 대한민국의 창업 성공률이 1%에 그치치는 않을 겁니다. 고객이 원하고 있었지만, 원하는지 몰랐던 새로움, 즉 혁신을 주도할 수 있어야만 성공적인 사업을 진행할 수 있는데요.

위의 공식을 사업의 정석이라고 생각하는 대표는 혁신의 'ㅎ'자도 모르는 무능한 CEO라고 제가 장담할 수 있습니다.

좋은 타이밍? 그런 건 존재하지 않는다

타이밍. 언제나 매우 중요한 요소이며, 특히 사업에서는 기업의 생존이 달린 요소일 수도 있는 만큼 더더욱 중요한데요. 기업의 실패 원인들을 분석한 글들을 보면 '잘못된 타이밍'이란 키워드는 쉽게 찾을 수 있는 반면, 성공 원인에 '좋은 타이밍'이 적힌 경우는 그리 흔치 않습니다.

그렇다면 우리는 타이밍의 중요성을 과대평가하고 있는 것일까요? 그것도 아닙니다. 정말 1년만 늦게, 또는 일찍 했어도 대박이 났을 사업실패 스토리들이 수두룩하기 때문이죠. 과연 '좋은 타이밍'이란 건 존재하긴 하는 걸까요?

'타이밍이 좋지 않다'는 핑계일 수도 있다

인간. 이 종의 동물들에게는 본인의 책임을 환경적인 요소로 슬쩍 밀어버리는 본능이 있습니다. 당신도 인간이니 마찬가지입니다. 의식적으로든, 무의식적으로든, 적극적이든, 소극적이든 당신의 마음 속 한 구석에서는 언제나 본인의 책임을 슬쩍 지우고 있죠.

따라서 '타이밍이 좋지 않다'는 결론이 났다면 우선 의심부터 해보셔야 합니다. 우리는 우리 자신까지 속일 수 있는 사기꾼이기 때문이죠. 혹시 뭔가가 두려워서 확답을 하지 못할 때 그저 핑계삼는 게 타이밍이 아닌지 의심을 해보세요.

사업을 시작할 때도, 투자를 받을 때도, 과감한 사업 결정을 할 때도 핑계를 댈 수 있는 만병통치약이 바로 '좋은 타이밍이 아니다'입니다. 잘못될 경우가 두려워서 실행에 옮기지 모하는 일이 있다면 우선 조급함을 버리고, 생각해보세요. '이 일이 잘못될 실질적인 확률은 얼마인가?', '이 일이 성공한다면 어떤 보상을 받을 수 있나?' 스스로에게 질문해보시기 바랍니다.

물론, 핑계가 아닐 수도 있음을 잊지 말자

하지만, 정말로 핑계가 아닐 수도 있습니다. 위에서도 언급했듯이 정말 타이밍이란 작은 요소 하나 때문에 성공 스토리를 쓰는 대신 창업 성공률만 낮추는 셈이 된 기업들도 많으니까요.

정말 좋지 않는 타이밍인데도 그저 본인의 무의식적인 핑계라며 무리한 사업 진출을 한다면 그 피해는 고스라니 당신과 당신의 가족들이 입게 됩니다. 과감한 것과 무모한 것은 한끝 차이지만, 성공과 실패 또한 한끝 차이로 갈린다는 것을 명심하셔야 합니다.

'나는 석탄 사업을 할 것이다', '나는 사업하는 게 두렵다'. 이 두 가지 요소를 조합하면 '좋은 타이밍이 아니다'가 나옵니다. 그러나 이건 절대로, 절대로, 절대로 핑계가 아닙니다.

중증 환자들에게 마약은 매우 좋은 진통제인 반면 중독자들에게는 삶을 파괴하는 요소가 되듯이 좋은 조언도 마찬가지입니다. 적절한 상황에 대입해야 적절한 결과가 나오는 법이죠.

나쁜 타이밍은 있지만 좋은 타이밍은 없다

나쁜 약은 존재하지만, 좋은 약은 존재하지 않습니다. 애초에 약을 먹는 것 자체가 좋은 일이라고 할 수 없으니까요. 타이밍도 마찬가지입니다. 애초에 타이밍을 따져야 하는 상황이 그리 좋은 상황이라고 할 수 없기 때문이죠.

아, 사실 존재합니다. 좋은 타이밍 말이예요. 우린 다 이걸 조금씩 갖고 있지만, 언제 사용할지에 대해서는 우리의 선택이 아니죠. 우린 그걸 '운'이라고 부릅니다. 즉, 좋은 타이밍을 찾는 건 운에 불과하며, 운을 위해 사업하는 사람들이 어떻게 되는지는 자칭 로또 전문가들을 보시면 되겠습니다.

그러니까 '좋은 타이밍'은 존재하긴 하지만, 맘대로 찾을 수 없는 존재라는 뜻입니다. 그 반면 나쁜 타이밍은 눈에 뻔히 보이며, 운전대를 3.2도만 돌려도 사뿐히 피해갈 수 있죠. 로또 추첨기가 당신의 회사를 뽑았다면 축하드립니다. 그러나 그럴 운이 없다면 열심히 운전만 하시고, 당장 눈앞의 장애물을 피해가시기 바랍니다.

로또번호를 확인하려 운전하며 스마트폰을 보다가 그만 사람 죽인 전과자가 될 수도 있습니다.

CEO의 완벽주의는 회사에 독이 된다

성장의 한계. 대다수의 소규모 기업가들이 이 한계를 언젠가 겪게 되는데요. 이때 어떻게 대처하느냐에 따라 그저 그런 영세기업으로 남을 수도 있고, 더 큰 기업으로 성장할 수도 있습니다. '과유불급'이란 옛말도 있듯이 아무리 좋은 것이라도 정도껏 해야 그 효과를 발휘할 수 있다는 걸 잘 아실 텐데요.

오늘은 왜 CEO의 완벽주의가 오히려 회사의 성과에 악영향을 주는지에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

스티브 잡스, 그리고 그에 대한 오해

스티브 잡스. 마이크로 매니지먼트로 꽤 유명한 사업가인데요. 이는 1부터 10까지 모든 일에 CEO가 직접적으로 관여하여 진행하는 관리 방식을 뜻합니다. 한 마디로 완벽주의인데요. 그러나 이는 불필요한 오해를 낳았고, 그건 한국의 사업가들 사이에 퍼져있죠.

마이크로 매니지먼트를 한다는 건 CEO가 더 많이 관여하겠다는 뜻이지 직원의 말을 아예 무시하고 제멋대로 진행하겠다는 게 아닙니다. 잡스 조차도 본인의 의견에 강력하게 반대하던 직원들의 말을 어느 정도 듣고, 성과가 좋으면 임원 급으로 승진도 시켜줬습니다.

한국에서 마이크로 매니지먼트의 뜻은 어느새 'CEO가 일을 하고, 직원은 모두 비서일 뿐이다'로 변질되었는데요. 본래의 의미는 이게 아니라 'CEO의 지시가 조금 더 구체화되고, 여전히 일을 하는 건 직원이다' 라는 걸 기억하셔야 되겠습니다.

또한, 스티브 잡스도 본인이 직접 경영하던 회사보다 다른 사람에게 위탁 경영을 한 회사가 더 잘 나가자 깨달음을 얻고 직원들에게 더 많은 부분을 맡겼다고 하니 알려진 것 보다는 꽤 융통성이 있는 CEO였습니다.

리더의 완벽주의는 그룹의 창의력을 제한한다

창의력. 그룹이 남들보다 월등히 뛰어난 성과를 내기 위해서 반드시 필요한 부분인데요. 리더가 완벽주의를 주장하며 본인의 의견에 무게를 싣는다면, 자칫 그룹의 창의력이 제한될 수 있습니다. 

이는 성장의 한계를 불러오는 가장 큰 원인 중 하나인데요. 꼭 완벽주의자가 아니라고 하더라도 직원의 창의성을 제한할 수 있는 기업 문화가 조성되어 있다면 언젠가 성장의 한계를 겪게 될 것입니다. 실제로 최고의 창의성과 성장을 보이는 벤쳐들의 경우, 창의적인 사고 방식을 장려하는 기업 문화를 가진 회사들이 대부분입니다.

직원의 입장에서 생각해보세요. CEO가 내게 이미 맡긴 일 때문에 다시 찾아와서 지속적으로 업무 방향을 얘기해준다면, 창의력을 발휘하는 게 쉬울까요? 이는 곧 직원에 대한 신뢰가 부족하다는 뜻으로 밖에 전달될 수 없습니다. 물론 그런 뜻을 아니겠지만요.

리더가 모든 걸 진행하고 직원은 옆에서 돕기만 하는 건 소규모 사업에서나 적합한 구조입니다. 치킨집에서는 이렇게 해도 된다는 소리죠. 물론 치킨집에서 조차 직원에게 많은 걸 맡긴다면 매출은 올라가겠지만요.

CEO로서 성공하고 싶다면, 완벽주의를 버리자

사람. 결국 사업은 사람입니다. 브랜드를 평가하는 것도 사람이며, 상품을 구매하는 것도 사람이고, 그 상품을 개발하는 것도 사람, 또 그 사람들이 다니는 회사의 CEO도 사람입니다. 즉, CEO의 입장에서는 이 '사람'들을 어떻게 관리하냐가 중요한데요.

사실 사람을 움직이게 하는 건 그리 어렵지 않습니다. 우선 믿으세요. 당신의 인생 만큼이나 그 사람의 인생도 그 자체로 의미가 있습니다. 믿지 못하실 거면 애초에 왜 직원으로 뽑으신 건가요. 당신을 믿는 고객이 생겼을 때 당신도 행복하듯이, 직원도 똑같습니다. 직원을 믿으세요.

CEO가 직원을 믿게 되면, 직원에게 더 많을 일을 맡기게 될 것이고, 그 직원의 성과는 갈수록 높아지며, 더더욱 믿을 수 있게 될 것입니다. 모든 직원들이 CEO와 이런 관계가 된다면 CEO는 큰 그림에만 집중하고 그룹을 잘 이끌어나갈 수 있을 것이며, 그 기업은 천문학적인 성장을 할 수 있겠죠.

실무를 하고 싶다면 회사 때려치우세요. 프리랜서라는 아주 좋은 커리어가 있습니다. 본인이 원하는 일만, 원하는 때에 할 수 있는 직업이죠. 그러나 당신은 한 회사의 대표(또는 대표가 될 사람)이 아닌가요.

리더는 큰 그림을 보는 사람입니다. 그걸 하지 못하는 리더는 어떤 핑계를 대더라도 무능한 리더일 뿐입니다.

창업은 이제 어려운 일이 아니다

창업. 통계적으로 따지자면 미친 짓입니다. '혁신, 관념을 파괴하는' 의미의 '미친'이 아니라, 그야말로 정신 나간 짓이죠. 실제로 창업의 성공 확률은 1%에 불과합니다. 이는 창업에 도전하는 1,000명 가운데 10명(...)이 성공할 확률입니다.

대한민국의 창업 성공률은 1%라고 합니다.

그러나 눈부신 성공 스토리들은 여기 저기서 들려오며, 수많은 이들이 창업을 장려하는 게 현실입니다. 통계학자와 사업가 중 누구의 말을 따르는 게 옳은 걸까요? 이에 대해서 오늘 알아보도록 하겠습니다.

창업은 로또처럼 단순한 확률 게임이 아니다

로또. 확률이 낮고, 수많은 이들이 도전한다는 데 있어서는 창업과 비슷한 존재입니다. 창업에서 더 많은 시간이나 자본을 투자해서, 로또에서도 역시 더 많은 게임을 구매해서 성공 확률을 올릴 수 있죠. 그러나 한 가지 큰 차이점이 있는데요.

바로 전자는 평등한 게임이며, 후자는 불평등한 게임이라는 것입니다. 로또는 A전략을 사용하든, B전략을 사용하든 간에 무조건 같은 확률로 당첨이 되는 구조입니다. 숫자 6개 랜덤으로 뽑는데 전략이랍시고 AI 투입해서 분석하는 것 부터가 말도 안되는 소리죠.

그 반면에 창업은 어떤 전략을 구사하냐에 따라 성패 여부가 천차만별로 갈립니다. 라면을 고가 전략으로 파는 회사가 생긴다면 얼마 안 가서 망하거나, 아주 작은 시장을 만든다고 해도 더 이상 성장하지는 못할 것입니다. 즉, big picture를 그릴 수 없는 셈입니다.

정리하자면 이렇습니다. A라는 사람이 있습니다. 29세의 취준생이며, 사업가적인 능력도 부족해서 저번에 빚도 좀 졌죠. 그 반면 B라는 사람은 같은 나이이지만, 얼마 전 들어간 직장에서 퇴사하고 창업을 준비하고 있습니다. 로또는 A가 사든 B가 사든 같은 확률이지만, 창업은 B가 성공할 확률이 압도적으로 높은 게임입니다.

'더하기'식 비즈니스는 더 이상 먹히지 않는다

더하기. 사업가들 사이에서는 이미 구시대적인 비즈니스 방식으로 자리잡았는데요. A라는 큰 회사가 B라는 작은 회사를 인수하며 점진적으로 규모를 키워나가는 구조의 사업 방식을 보통 이렇게 부르죠.

'구시대적이다'를 바꿔 말하면 '더 이상 먹히지 않는다'입니다. 이제는 덧셈이 아니라 곱셈으로 사업을 키우는 시대가 왔기 때문인데요. 두 가지의 자원을 결합시키면 둘을 곱한 만큼의 생산량이 나올 수 있겠죠. 자동차와 인적 자원을 결합시켜 택시 네트워크를 만든 우버(Uber)가 이런 '곱셈 사업'의 대표적인 예입니다.

1에 1을 곱하면 그대로 1입니다. 즉, 아무것도 하지 않는 상태죠. 그러나 1이 아니라 2를 곱하기 시작하면 무서운 속도의 성장을 시작합니다. 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256... 이렇게 기하급수적인 결과를 낳는데요.

창업도 이제 이런 방식이어야 합니다. '딱히 할 일이 없어서' 하는 자영업식 창업을 고려하고 있다면 당장 그만두고 고수익 알바나 찾아보세요. 예전에도 그랬지만, 뚜렷한 비전 없이 하는 모든 사업은 망할 수밖에 없습니다. 열정과 집념을 갖고 하는 '스타트업'식 창업만이 살아남을 수 있는 세상이 바로 오늘날의 시장 경제입니다.

현대의 사업가들은 두 가지 부류로 나뉩니다. 한 쪽은 성공 확률이 더 높고, 실패하더라도 재도전이 비교적 수월한 반면, 다른 쪽은 살아남기도 힘든 게 현실이며, 생존한다고 해도 더 이상 성장할 수 없는 제한적인 구조입니다.

기업가, 그리고 자영업자. 그 둘 중 어느 쪽을 선택하시겠습니까?

창업은 이제 어려운 일이 아니다. 열정만 있다면...

창업은 이제 어려운 일이 아닙니다. 아니, '스타트업'식 창업은 이제 어려운 일이 아닙니다. 혁신을 주도하는 데 드는 비용은 시간이 흐름에 따라 천문학적으로 줄고 있습니다. 실리콘 밸리에 인터넷 벤쳐를 시작하는 데 드는 비용은 과거 5백만 달러에서 5천 달러로 줄어들었습니다. 무려 1/1,000 수준입니다.

이렇게 혁신에 대한 진입장벽은 갈수록 낮아지는 추세입니다. 쉽게 말하자면, 창업이 갈수록 쉬워지는 것이죠. 그러나 통계학자는 다른 이야기를 하고 있습니다. 창업 성공률이 1%에 불과한다고 말이죠.

하지만 이 1%라는 데이터에는 큰 함정이 있습니다. 망할 수밖에 없는 '자영업'식 창업도 포함되어있다는 것인데요. 대한민국의 자영업자 비율은 OECD 중 최고로 높다고 합니다. 이는 결코 좋은 이야기가 아닌 게, 실업 인구는 늘어났지만 혁신을 주도하는 창업이 아니라 자영업식 창업을 다들 하고 있다는 소리입니다.

일자리를 만들어내는 건 대기업이 아니라 소규모 벤쳐입니다. 대기업의 규모가 커진다고 고용을 2배~3배로 늘릴 수 있을까요? 불가능합니다. 그러나 스타트업에게는 불가능한 일이 아닙니다. 애초에 시작하는 규모 자체가 작기 때문이죠. 이런 관점에서 보면 '스타트업'식 창업은 오너 본인 뿐만 아니라 국가에도 큰 투자를 하는 셈입니다.

다시 말하지만, 열정은 사업 성공을 위한 전제조건입니다. 그래야만 유의미한 혁신을 주도할 수 있으며, 현대의 경제 시스템을 잘 활용해서 신흥 대기업으로 부상할 수 있기 때문입니다.

비즈니스에서 가장 중요한 건 CEO다

리더. 집단을 이끌어가는 대표를 뜻하는데요. 이순신 장군이 화살에 맞은 뒤 일본군의 사기가 올라가는 것을 막으려고 '내 죽음을 적에게 알리지 마라'고 말한 만큼 리더의 중요성은 역사적으로 증명되었죠.

이는 비즈니즈에서도 마찬가지입니다. 스타트업이든, 중소기업이든, 대기업이든 '가장 중요한 자리'는 CEO니까요. 모든 것을 관리하고 책임지는 만큼 무겁고 중요한 자리가 있을까요. 오늘은 CEO가 견뎌내야 하는 무게와 CEO가 되기 위한 조건에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

당장 버틸 자신이 없다면 시작하지 마라

인내와 끈기. 무슨 일이든 가능케 해주는 요소들이죠. 사업을 할 때는 더더욱 중요한 부분인데요. 기업이 성장해서 제대로 된 월급을 가져갈 수 있을 때 까지 몇 년, 길면 10년에 넘게도 걸릴 수 있습니다. 그동안 버틸 수 있는 인내, 또는 여윳돈이 없다면 아예 사업을 시작하지 않는 게 좋습니다.

당장의 현금이 없는 사람의 간절함은 보통 사람들의 인내로는 감당하기 힘든 정도입니다. 따라서 뛰어난 인내심이나 몇 년간 수월하게 먹고 살 만큼의 생활비가 비축되어 있지 않은 상태에서 사업을 시작하면 이성적인 판단이 어려워질 수 있습니다.

통장 잔고도 없고, 인내심도 없는 사람에게 '지금 당장 1,000만원'과 '1년 뒤 1억' 중 어떤 게 더 가치있을까요? 전자를 택하는 사업은 영원히 그만함 규모에 남아있게 됩니다. 즉각적인 수익을 위해서는 단기적인 프로젝트밖에 진행할 수 없고, 단기적 프로젝트만으로는 장기적으로 발전하기 어렵기 때문이죠.

사업가들의 화려한 성공 뒤에는 이런 고통들이 숨겨져 있습니다. 그간 모아놓은 생활비가 몇 년간 쓸 수 있는 규모인 경우는 흔치 않기 때문에 대다수의 CEO들은 본격적인 사업 성장 전에는 지출이 최소화된 삶을 살아갑니다. 버틸 자신이 있으십니까?

결국 모든 결정은 대표가 하기 마련이다

대표. 지분이 가장 많은 최대주주가 보통 이 역할을 하게 되는데요. 대표와 같이 본인도 자본금을 출자해서 공동창업을 한 경우가 아닌 '그냥 스타트업 사원'이라면 아무런 강제력이 없습니다. 아무리 대표를 잘 설득한다고 해도 대표의 마음이 0.1%라도 틀어진다면 프로젝트의 진행 방향은 바뀌게 되죠.

따라서 기업 문화를 조성하는 것도 대표의 비공식적 업무인 경우가 많은데요. 규모가 작은 회사일수록 사원을 뽑을 때 많이 보는 요소가 바로 '기업 문화와 어울리는가'입니다. 기업에서 가장 부담이 큰 지출은 바로 인적 자원인 만큼 사원을 선택할 때도 매우 신중해야 하기 때문입니다.

말단 신입사원의 몇 배로 힘든 직위가 바로 CEO, 즉 대표이사입니다. 본인의 재산을 걸고 하는 사업인 경우가 많고, 그런만큼 사무실에 없을 때도, 잘 떄도, 씼을 때도 늘 사업 생각만 나는 경우가 많다고 합니다.

규모가 작은 회사일수록 대표의 결정은 더욱 중요해집니다. 한 순간의 잘못된 판단으로 그간 쌓아왔던 탑이 전부 무너질 수도 있기 때문인데요. 하지만 누구나 실수는 하기 마련입니다. 따라서 본인의 실수를 바르게 캐치해내고, 그 즉시 대책을 세워두는 자세가 필요합니다. 사람은 같은 실수를 반복하지만, 그 실수를 고칠 능력이 있기에 사람이라 할 수 있으니까요.

과정이 어쨌든, 사업은 '돈이 되야 한다'

영리 단체. 비즈니스의 다른 말인데요. '수익을 추구하는 단체'라는 뜻이죠? 국가와 시대를 불문하고 모든 사업에는 공통점이 한 가지 있습니다. 바로 '돈이 벌린다'는 것이죠. 이를 바꿔 말하면 '돈 안되는 사업은 언젠가 망한다' 입니다.

가끔씩 제대로 된 수익 모델 없이 투자금만으로 버티는 스타트업들을 볼 수가 있는데요. 참 웃긴게 이들이 하는 업무에 수익 모델을 만드는 게 포함되어있지 않다는 것이죠. 사업의 기본 중의 기본을 무시하는 행위이자, 투자자에 대한 배신이며, 카드 돌려막기와 다를 바가 없습니다.

지렛대를 생각해보세요. 한 손가락으로 지구를 들 수 있다고도 하지만, 현실적으로는 불가능하죠. 그 하중을 버텨낼 만한 강도의 물질은 없기 때문입니다.

사업을 할 때도 마찬가지인데요. 투자자의 자본이 늘어나면 늘어날수록 본인이 내는 수익도 늘어나야 합니다. 그렇다면 지렛대의 양쪽 무게가 어느 정도 균형을 이루게 되어 기하급수적인 성장을 가능제 하죠. 하지만 수익을 내지 못하는 기업의 경우, 투자자 쪽의 지렛대에만 과도하게 하중이 실려 그만 지렛대가 부러질 수 있습니다.

수익을 위해선 매출이 있어야 하고, 매출을 위해서는 고객을 알아야 합니다. 이 점 꼭 명심하시길 바랍니다.

마케팅 지출은 '비용'이 아니다

마케팅. 이에 들어가는 지출을 '비용'이라고 여기는 CEO분들이 많습니다. 이는 곧 그 기업을 망하게 할 수도 있는 큰 실수인데요. 오늘은 그 이유에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

뭔가를 할 때 비용은 결과물을 이끌어 내기 위한 지출입니다. 그러나 많은 분들이 마케팅의 목표를 매출로 삼는 것을 봤을 때, 마케팅에 쓰는 지출을 '비용'이라 하기 어렵죠. 원래 이론적으로는 매출을 끌어내는 게 목적이 아니지만, 실무에서는 매출이 곧 목표가 되는 게 현실이니까요.

이는 '브랜드'의 가치를 당연시 여기는 행동이다

브랜드. 이게 얼마나 중요한지는 삼성전자의 마케팅 지출만 봐도 알 수 있습니다. 애플의 경우, 스마트폰 시장을 처음으로 개척한 브랜드란 이유로 광고를 그리 거창하게 하지 않는 반면, 삼성은 매출 1위라는 자리를 유지하기 위해 사용하는 예산이 애플의 4배에 달합니다. 삼성전자 광고의 퀄리티만 봐도 감이 오시죠?

기업의 필연적인 목표는 비용을 줄이고, 순 이익을 극대화하는 것입니다. 그런데 만약 삼성이 마케팅 지출을 비용으로 여기고 아껴서 썼다면 지금의 매출이 나올 수 있었을까요?

따라서 마케팅 지출을 비용으로 여기고, 최대한 절감하려 드는 건 브랜드의 가치를 당연시 여기는 행동이라고 볼 수 있습니다. 기독교 신자들이 예수에게 감사하고, 믿음을 전파하여 종교를 키워나가듯이, 기업의 CEO들은 지금의 브랜드 가치에 감사하고, 적극적인 마케팅을 통해 이를 잘 키워나가야 합니다. 브랜드의 가치를 당연시하는 건 곧 소비자를 기만하는 행동이니까요.

소비자는 상품을 살 때 해당 브랜드의 가치를 믿고 구매합니다. 그러나 기업이 항상 브랜드 가치 향상을 위해 노력한다는 믿음이 깨져버린다면 매출에 악영향을 줄 수밖에 없죠.

소비자를 기만하는 건 곧 자살이다

한 신발 회사가 있었습니다. 이 회사는 당시 탑스타였던 아이유, 송재림, AOA 등의 셀러브리티와 전속 모델 계약을 맺으며, 지상파 간접 광고에 출연, 할리우드 배우 '클로이 모레츠'와도 모델 계약을 맺는 등 공격적인 마케팅을 했죠. 그렇게 연 500억원의 매출을 찍었으나, 오로지 돈만을 바라보다 그만 폐업하고 말았습니다.

이 CEO는 세계적인 슈퍼카를 다량 사들이고, 롤스 로이스까지 리스하면서 수많은 이들에게 선망의 대상이 되었습니다. 그러나 그는 과도한 수익만을 추구한 나머지, 소비자의 요구에 응하지 않고, 막무가내로 매출액 이상의 마케팅비만 쓰고 있었습니다. 2014년 이 회사의 매출액은 104억이었지만 순 이익은 -2억원, 즉 2억원의 손실을 봤습니다. 광고비로만 20억 이상을 썼기 때문이죠.

하지만, 그 이후에도 이 회사는 변치 않았습니다. 2015년에는 광고비에만 82억(...)을 쓰더니 1년 뒤 그만 폐업하고 말았습니다. 참고로 82억이면 대기업의 마케팅 예산과 맞먹는 수준입니다.

이는 지어낸 이야기가 아닙니다. '스베누'라는 실제 존재하던 회사의 이야기인데요. 스베누가 망한 이유는 소비자의 불만에 귀를 기울이지 않는 태도였습니다. 마케팅에 너무 집중하느라 고객에 신경을 쓸 겨를이 없었던 것이죠. 결국 소비자에 대한 기만을 행한 탓이네요.

소비자를 기만하는 기업은 언젠가 폐업하게 되어있습니다. 이를 증명한 사례는 위의 이야기 말고도 수없이 있으니 궁금하면 직접 찾아보시길 바랍니다.

마케팅은 '비용'이 아니라 '브랜드를 위한 투자'이다

브랜드를 위한 투자. 마케팅의 또 다른 이름입니다. 미래를 위한 투자, 즉 교육이 있었기에 우리 대한민국이 이토록 발전할 수 있었던 것 처럼, 기업이 발전하려면 브랜드를 위한 투자가 필요합니다.

다만, 너무 과한 투자도 문제가 되죠. 과도한 교육열이 불러온 참사는 이미 우리 사회 속에서 쉽게 목격할 수 있으며, 과도한 마케팅이 불러온 참사는 위의 이야기에 나와있습니다. 이런 점을 볼 때도 마케팅은 '비용'이 아니라 '투자'라는 걸 알 수 있습니다. 비용은 매출에 지장을 주지 않는 선 까지 내리는 게 원칙이지만, 투자는 그렇지 않기 때문입니다.

투자는 앞으로 그 기업이 나아갈 길을 한 번 다져주는 과정입니다. 이게 충분히 되지 않았다면 기업은 그 길로 가는 과정이 매우 힘들 것이며, 길을 다지는 데 자원을 너무 많이 써버린다면 기업이 전진할 수 없게 되겠죠.

다시 한 번 말씀드리지만, 마케팅은 '비용'이 아니라 '브랜드를 위한 투자'입니다.

정부가 주도하는 마케팅, 복권의 함정

복권. 대한민국 국민의 57.8%가 즐기는 합법적인 도박인데요. 실제로 많은 분들이 알고 계신 것이지만, 대표적인 복권 중 하나인 로또의 기대 수익은 한 게임당 500원으로, 정확히 액면가의 50%죠. 즉, 구입하는 순간 1,000원이 500원이 되어 버리는 꼴입니다.

오늘은 당신이 그 낮은 확률을 알면서도 복권을 사는 이유, 그리고 복권의 마케팅 전략에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

사람들은 본인의 운을 과대평가한다.

생각. 우리의 머리 속은 비합리적이며, 의사결정을 할 때 직감이나 감정에 의존할 때가 많죠. 물론 객관적인 분석이 가능한 일이라면 이성적으로 생각하겠지만, 복권과 같은 도박은 게임 자체가 합리적이지 않습니다. 1,000원을 투자해서 20억을 받는 게 합리적인 투자인가요.

그러나 우리는 '운'이란 요소를 너무 과대평가합니다. 다른 사람은 실패했지만, 난 특별히 운이 좋으니 성공할 것이라 믿는 거죠. 이러한 심리는 복권이 불티나게 팔리는 대표적인 이유 중 하나입니다.

하지만 생각해보세요. 로또의 경우, '1/8,145,060'의 확률입니다. 퍼센트로 환산하면 0.0000123%에 불과하죠. 이 정도 확률을 뚫을 운을 타고났다면 한 두 게임만 샀어도 당첨이 됬어야 합니다. 그러나 아직 당첨이 안 되셨다면 그냥 복권 운이 없는 게 아닐까요?

복권 당첨을 꿈꾸며 역대 게임 결과를 갖고 분석하는 분들을 보면 참 안타깝습니다. 그 시간을 사업이나 직장에 투자했다면 훨씬 더 높은 성과를 올리고 있을 텐데 말이죠.

한 게임의 액면가 자체가 너무 낮다.

카페라떼 효과를 아시나요? 소액 저축의 중요성을 일러주는 효과로, 하루 한 잔의 카페라떼를 마시지 않고 저축하면 꽤 많은 금액이 쌓일 수 있다는 뜻인데요. 카페라떼 한 잔에 5,000원을 매달 20잔^[각주:1]만큼 저축할 때 모이는 돈의 규모를 알아봅시다.

10년간의 카페라떼 효과입니다. 보시면 꽤 많은 돈이 쌓인다는 걸 보실 수 있는데요. 복권을 구매할 때 주로 5,000원이나 10,000원 어치 다량 구매하는 걸 생각해보세요. 복권을 많이 사면 많이 살수록 위의 카페라떼 효과와 같이 누적 지출이 불어나게 됩니다.

다만 일주일에 한 번이므로 1,400만원까지 불어나는 건 무리지만, 당신이 이제껏 사온 복권들의 게임 가격을 모두 합쳐보세요. 과연 그 큰 규모의 누적액을 한 게임 안에 쓸 수 있었을까요? 많은 사람들이 복권을 부담없이 사는 이유는 무엇보다도 액면가가 낮기 때문입니다. 1,000원으로 최대 몇백억까지 받을 수 있다는 기대감에 이끌리는 것이죠.

'티끌 모아 태산'은 수입만이 아니라 지출에도 적용된다는 점을 꼭 기억하셔야 합니다.

마케팅과 심리 효과를 이용한 허상, 복권

삶의 활력소. 복권이 당신에겐 이런 존재라면 전혀 해롭지 않습니다. 1,000원이나 5,000원 정도 투자해서 일주일 간의 희망을 얻을 수 있다면, 그건 분명 액면가 이상의 심리적인 가치를 끌어내는 것입니다.

그러나 그 이상의 돈을 쓰면 무조건 손해입니다. 일주일의 희망이라면서 매주 20만원씩 쓰는 생활이 지속되기 힘들 겁니다. 그 정도 지출에도 끄떡없을 정도의 부자라면 애초에 복권을 살 이유도 없을 테니까요. 1등 당첨에 대한 확률은 1게임을 사나 200게임을 사나 거기서 거기입니다. 200배 차이긴 하지만, '1/8,145,060'과 '200/8,145,060'의 차이일 뿐입니다.

애초에 정부가 복권이란 사업을 허가한 이유는 서민에게 희망을 주고자 한 목적이 아니라 세금 수입을 위해서입니다. 실제로 국세청은 1등 당첨금에서 꽤 많은 금액의 세금을 떼어가죠. 이런 측면에서 복권 업계는 마케팅에 성공했다고 볼 수 있습니다.

매수하는 순간 50% 손실이 발생하고, 일주일 뒤 가치가 '0'이 될 확률이 무려 99.99999%인 X같은 증권을 사람들은 미친듯이 사들이니까요.

반드시 신중해야 하는 양날의 검 '프랜차이즈'

프랜차이즈. 많은 분들이 창업을 고려할 때 우선적으로 찾아보시는 선택지 중 하나인데요. 브랜드 네임과 사업 아이템이라는 검증된 강점을 얻는 대신 본사 측에서 사업비 등의 명목으로 수익금을 가져가죠. 이런 양날의 검과 같은 특성을 지닌 프랜차이즈 창업을 하실 경우 손실과 이익을 미리 계산해보는 과정이 필요합니다.

무턱대고 도전했다가는 큰 손실을 입고, 여기에 더불어 위약금을 지불할 수 없어 사업을 정리하지도 못하는 상황이 될 수도 있는 프랜차이즈 창업. 오늘은 프랜차이즈 창업을 했을 때의 장점과 단점에 대해서 자세하게 알아보도록 하겠습니다.

검증된 브랜드 네임의 마케팅 가치

브랜드. 많은 사업가들이 이를 구축하려 노력하지만, 실패의 쓴 맛을 보게 되는데요. 검증된 브랜드 가치를 빌려와서 사업을 하는 것이 바로 프랜차이즈 창업입니다. 그런 만큼 마케팅을 하는 데 경제적, 시간적 비용을 덜 지불하게 되고, 그런 자원들을 실무에 집중하여 더 많은 성과를 낼 수 있죠.

또한 많은 프랜차이즈 창업 상품들의 경우를 살펴보면 마케팅 부분은 본사 측에서 사업비를 걷는 대신 공격적으로 밀어주고, 가맹점은 실무에만 집중하도록 하는 형식의 계약이 실제로 많은 수익을 내고 있습니다.

마케팅 뿐만 아니라 사업 아이템에 있어서도 본사의 지원을 받으실 수 있는데요. 죽어가는 아이템에 대한 보완책이나 신규 사업 아이템 개발과 같은 부분들은 일체 본사에서 책임지기 때문이죠. 또 한 지점에서 일어나는 사고가 그 브랜드 전체에 대해 악재로 작용하므로 본사에서 지점 관리를 꼼꼼하게 해줍니다.

이러한 장점들이 있다면 본사에서 숨기려고 애쓰는 반대쪽 칼날에는 어떤 요소들이 있을까요?

본사에서 각종 명목으로 가져가는 비용

갑질. 프랜차이즈의 단점을 한 단어로 정의하자면 이렇습니다. 직장생활을 해보신 분들께는 회사생활 2편의 서막이 내려가는 것입니다. 단, 1편과 달리 이번의 경우는 초기 비용이 들어갑니다. 또, 개인사업자로 등록할 시에는 무한책임회사가 되므로 모든 빚이 본인에게 귀속되죠.

책임은 사원이 지고, 성과는 윗 사람이 가져가는 직장생활. 사원에 가맹점주를, 윗 사람에 본사를 대입해보면 상상이 가실 겁니다. 다만 그 어떠한 종류의 수익 보장도 없고, 손실을 볼 가능성도 상당한 게 프랜차이즈 창업입니다.

본사에서는 수수료라는 명목으로 '가맹점주의 수익'에서 떼어간다고 표현하겠지만 사실상 '본사의 수익'에서 가맹점주가 소정의 수수료를 받는 것과 다름이 없는 게 현재 프랜차이즈 시장의 현실입니다. 순 수익이 월 수천만원대로 나온다면 크게 상관이 없겠지만, 그저 그런 상권에서 영업을 하고 있다면 본사 수수료를 제하고 나면 남는 게 얼마 안된다고 합니다.

'반드시' 비상구를 마련해두자

위약금. 제가 위의 서론에서 한 번 언급했던 내용인데요. 직장생활에서 고위 임원과 친분이 있는 사람은 잘 갈구지 않죠. 프랜차이즈에서도 마찬가지입니다. 다만, 인맥이 위약금으로 바뀌었을 뿐이죠. 회사 측에서는 위약금을 받아내더라도 새로운 가맹점주를 모집해야 하므로 결과적으로 손해입니다.

이 위약금을 낼 능력이 되는 가맹점주, 그리고 낼 수 없는 가맹점주 중 본인의 입김이 더 강한 이는 누구일까요? 99%의 경우 전자일 것입니다. 만약 아니라 하더라도, 억울하게 갑질을 당한다면 그냥 위약금 물고 나가면 됩니다.

되도록 현금이 좋지만, 다른 자산으로 갖고 있는 것도 문제가 되지는 않습니다. 그러나 중요한 건 무조전 위약금을 일시에 낼 수 있어야 한다는 것입니다. 그래야 본사 측의 갑질에 대항할 수 있는 능력이 생기고 정 못 견디겠으면 그만둘 수 있기 때문이죠. 가진 재산이 없다면 창업을 한 뒤 최대한 빨리 위약금 이상의 돈을 모으세요.

사업이 안되는데 위약금을 낼 수 없어서 계속 손해보며 영업을 하는 편의점 가맹점주 분들을 수도 없이 봤습니다. '기적적인 재기'같은 건 본 적이 없구요. 이 '비상구'의 유무가 얼마나 중요한지 아시겠죠?

부자가 되는 데 있어서 기본 중의 기본이 바로 '만약의 상황'에 미리 대비해두는 것입니다. 그래야만 예기치 못한 상황이 내 성공을 가로막는 걸 피할 수 있죠. 여러분의 성공적인 프랜차이즈 창업을 응원합니다!